近年、多くの企業で、次世代リーダー層の育成が重要なテーマとなっています。少子化による人材確保の難しさや、現場に求められる役割の変化により、既存社員の成長を促し、現場を任せられる人材を計画的に育てる必要性が高まっているためです。
一方で、次世代リーダーの育成は、単にスキルを習得すればよいものではありません。プレイヤーとして成果を出す立場から、メンバーに働きかけ、チーム全体の成果を高める立場へと、視点や行動を切り替えていく必要があります。
しかし実際には、「リーダーとして何を期待されているのか分からない」「育成が現場任せになっている」といった課題を抱える企業も少なくありません。役割認識が曖昧なままでは、本人も行動を変えにくく、組織としても育成の成果を実感しづらくなります。
本記事では、次世代リーダー研修の導入事例をもとに、企業が抱えやすい課題や具体的な研修内容、育成を成功させるためのポイントについて解説します。
なぜ今、次世代リーダー育成が重要なのか
近年、次世代リーダー層の育成は、多くの企業にとって重要なテーマとなっています。人材確保が難しくなる中で、既存社員の成長を促し、現場を任せられる人材を計画的に育てる必要性が高まっているためです。
また、DXの進展や市場環境の変化により、現場で求められる判断力やコミュニケーションの質も変化しています。これまでの経験やOJTに頼るだけでは、リーダーとして必要な視点や行動が十分に身につかないケースも少なくありません。
ここでは、次世代リーダー育成が重要視されている背景について、プレイヤーからリーダーへの移行と、組織成長における役割の観点から整理します。
プレイヤーからリーダーへの移行が難しくなっている
多くの企業で、成果を出してきた中堅社員を次世代リーダーとして登用する動きが進んでいます。しかし、プレイヤーとして優秀であった人材が、そのままリーダーとして機能するとは限りません。
プレイヤーからリーダーへ移行する際には、次のような視点の切り替えが求められます。
- 自分の業務で成果を出すだけでなく、チーム全体の成果を高める
- 担当業務を正確に進めるだけでなく、メンバーの状況にも目を向ける
- 自分で実行するだけでなく、周囲に働きかけて成果につなげる
- 自身の成長だけでなく、メンバーの成長を支援する
このように、リーダーには自分自身の成果だけでなく、チーム全体を見渡し、メンバー一人ひとりの成長を促す視点が求められます。しかし、こうした役割の変化に対して十分な教育機会が用意されていない場合、本人の中でも「何をすべきか分からない」という不安が生まれやすくなります。
また、業務の複雑化やDXの進展により、現場で求められる判断やコミュニケーションの質も高度化しています。従来の延長線上の経験だけでは対応しきれない場面も増えており、リーダーとしての思考や行動を体系的に身につける必要性が高まっています。
そのため、次世代リーダーに対しては、役割の違いを明確に伝えたうえで、リーダーとして必要な意識づけやスキル習得の機会を計画的に設けることが重要です。
組織成長における次世代リーダーの重要性
次世代リーダーは、単なる中堅社員ではなく、現場と管理職をつなぐ中核的な存在です。日々の業務を円滑に進めるだけでなく、メンバーの状況を把握し、チーム全体の成果を高める役割を担います。
特に、次世代リーダーには次のような役割が期待されます。
- 現場の状況を把握し、チームの動きを整える
- メンバー一人ひとりに合わせて関わり、成長を支援する
- 将来の管理職候補として、組織を支える視点を身につける
こうした役割を担う人材が育っていない場合、現場の判断や育成が一部の管理職に集中しやすくなります。その結果、管理職の負担が増えたり、チームによってマネジメントの質にばらつきが出たりする可能性があります。
また、近年は働く人の価値観も多様化しており、一人ひとりに合わせた関わり方や、対話を重視したリーダーシップが求められています。従来のように、上から指示を出すだけでは、メンバーの納得感や主体性を引き出しにくくなっているためです。
そのため、企業としては次世代リーダーの役割を明確にし、必要なスキルや考え方を計画的に育成していくことが大切です。現場任せにせず、組織として育成の仕組みを整えることで、将来の管理職候補を育てながら、現場全体の力を高めていくことにつながります。
次世代リーダー層の育成でよくある課題
次世代リーダー層の育成に取り組む企業が増える一方で、「思うように育たない」「現場で期待した役割を発揮できていない」といった課題を感じているケースも少なくありません。
その背景には、役割や期待値の不明確さ、マネジメントスキルを学ぶ機会の不足、育成体制の属人化などがあります。次世代リーダーは、現場業務を担いながら新たな役割にも対応していく立場だからこそ、適切な支援がなければ成長が停滞しやすくなります。
ここでは、多くの企業で共通して見られる次世代リーダー育成の課題について整理します。
役割認識が曖昧なまま昇格している
多くの企業では、これまでの成果や経験をもとに中堅社員を次世代リーダーへと昇格させています。しかし、その際にリーダーとしての役割や期待値が十分に共有されていないケースは少なくありません。
昇格後に役割認識が曖昧なままだと、本人は次のような状態に陥りやすくなります。
- これまでと何を変えればよいのか分からない
- 自分がどこまで周囲に関わるべきか判断できない
- チーム全体を見るよりも、自分の業務を優先してしまう
- リーダーとしてどのような行動が評価されるのか分からない
このような状態では、行動を変えるきっかけを持てず、結果としてこれまで通りの業務にとどまってしまいます。その結果、リーダーとして求められる視点や関わり方に移行できず、役職と実態にギャップが生まれやすくなります。
本来、次世代リーダーには、自身の業務を担いながらも、チーム全体を見渡し、周囲に働きかける役割が求められます。しかし、その具体的な行動や判断基準が定義されていない場合、本人の中で優先順位が定まらず、リーダーとしての意識や行動が定着しにくくなります。
そのため、昇格のタイミングで役割を明確にし、「何を期待されているのか」「どのような行動が求められるのか」を具体的に示すことが、次世代リーダー育成の第一歩となります。
マネジメント・育成スキルが不足している
次世代リーダーの多くは、これまで現場で業務を担ってきた層であり、業務の流れや実務については理解しているケースが一般的です。また、引き続きプレイヤーとしての役割も期待されるため、自身の業務遂行にも高い意識を持って取り組んでいます。
一方で、マネジメントや人材育成については、体系的に学ぶ機会が少なく、十分な経験を積めていない場合も多く見られます。そのため、次のような悩みを抱えやすくなります。
- メンバーにどこまで任せればよいか分からない
- 指導やフィードバックの仕方に自信がない
- 注意や改善要望を伝えることに苦手意識がある
- メンバーのモチベーションをどう高めればよいか分からない
- チーム全体の状況を見ながら動くことに慣れていない
こうした悩みを抱えたまま手探りでマネジメントを行うと、コミュニケーションが不足し、メンバーとの認識のズレや信頼関係の構築が難しくなることがあります。
その結果、チーム全体のパフォーマンスが低下するだけでなく、メンバーのモチベーションにも影響を及ぼし、現場の停滞を招く要因となります。
育成がOJT任せで体系化されていない
次世代リーダーの育成が進まない背景には、育成がOJT任せになっているという課題もあります。現場の上司や先輩に依存した育成では、指導内容や質にばらつきが生じやすく、再現性のある育成が難しくなります。
また、次世代リーダー自身も、まだ役割を身につけていく途中の段階にあります。しかし、その成長を支える仕組みや学習機会が十分に用意されていない場合、個人の経験や現場での試行錯誤に頼った育成になりやすく、必要なスキルの習得に時間がかかってしまいます。
さらに、忙しい現場では育成が後回しになり、十分なフォローや振り返りの機会を設けられないケースも少なくありません。その結果、次世代リーダーとして必要なスキルや考え方が体系的に身につかないまま、役割だけが求められる状態に陥ってしまいます。
こうした属人的な育成から脱却するためには、成長段階に応じた学習機会や、実践後に振り返る仕組みを整えることが重要です。現場任せにするのではなく、組織として育成を支援する体制をつくることが、次世代リーダー育成を進めるうえで欠かせません。
事例｜次世代リーダー層への研修実施と成果
ここまで見てきたように、次世代リーダーの育成では、役割認識の明確化や実践的なスキルの習得が重要です。特に、現場の中核を担うチームリーダーや班長層に対しては、「自分に何が求められているのか」を理解し、日々の行動に落とし込めるよう支援する必要があります。
ここでは、チームリーダー層を対象に実施した次世代リーダー研修の事例を紹介します。導入背景や研修内容、受講者に生まれた気づきや意識の変化をもとに、育成施策を設計する際のポイントを整理します。
導入背景｜次世代リーダー育成における課題
本企業では、日々の業務の進行管理やメンバーへの指示・フォローを担う、チームリーダー・班長層に向けた研修を実施しました。現場を円滑に回すうえで欠かせないポジションであり、将来的にも次世代リーダーとしての活躍が期待されている層です。
一方で、現場の中核を担う人材の育成には、いくつかの課題がありました。
- 体系的な教育制度が整っていない
- 役割や昇格基準が明確に共有されていない
- 判断力やリーダーシップが個人の経験に依存している
これまで、チームリーダー・班長層に対する教育は、現場での経験や上司からの指導に委ねられる部分が多くありました。そのため、リーダーとして求められる役割や行動基準が十分に整理されておらず、役職に就いているものの、自身に何が期待されているのかを明確に理解しきれていないケースも見受けられました。
また、現場運営において求められる判断力やリーダーシップが個人に依存しやすく、チームによって成果やマネジメントの質にばらつきが生じる要因にもなっていました。
さらに、現在の業務に一定の慣れや安定感があるからこそ、新たな役割に向けて自発的に学ぶ機会を持ちにくく、成長が停滞してしまうリスクもありました。現場を担う立場として成果を出している一方で、次の役割に向けた意識づけや学習機会が不足していたといえます。
こうした背景から、次世代リーダーとしての役割認識を明確にし、現場で求められるスキルや視点を体系的に身につける必要性が高まり、今回の研修実施に至りました。
施策内容｜役割の理解とコミュニケーションスキル
チームリーダーとしての意識醸成と役割理解を軸に、現場で実践できるコミュニケーション力の向上を目的としてプログラムを設計しました。単なる知識のインプットにとどまらず、「理解し、納得し、行動に移す」ことを重視した内容としています。
研修では、主に以下の3つを実施しました。
- 役割チェックシートによる自己棚卸し
- 「きく・伝える」をテーマにしたコミュニケーションワーク
- 明日から実践するアクションプランの策定
役割チェックシートによる自己棚卸し
まず、役割理解のパートでは、役割チェックシートを用いた自己棚卸しを実施しました。自身の現状を客観的に振り返るとともに、グループディスカッションを通じて他者の視点を取り入れることで、「チームリーダーとして何が求められているのか」を具体的に整理していきます。
このプロセスにより、自身の役割に対する認識を深めるだけでなく、これまで曖昧だった期待値を言語化する機会となりました。
実際に受講者からも、「リーダーとして自分に足りない部分や改善点が明確になった」といった声があり、自身の立ち位置を再認識するきっかけとなっています。
「きく・伝える」をテーマにしたコミュニケーションワーク
次に、チームリーダーとして現場を円滑に回すうえで欠かせない、コミュニケーションスキルの向上に取り組みました。
メンバーへの指示やフォロー、状況共有など、日常的なやり取りの質は、チームの成果に大きく影響します。そのため、本研修では「きく・伝える」という基本に立ち返り、体感型のワークを通じて実践力の向上を図りました。
また、タイプ別コミュニケーションへの理解を深め、相手に応じた関わり方を学ぶことで、現場での再現性を高めています。
受講者からは、「自分では伝えたつもりでも、相手に伝わっていなければ意味がないと気づいた」「相手への伝え方を意識したい」といった声があり、日常業務への具体的な意識変化が見られました。
明日から実践するアクションプランの策定
最後に、研修全体の振り返りとして、アクションプランの策定を行いました。
研修で得た学びをその場で終わらせないためには、「何を学んだか」だけでなく、「明日から何を実践するか」まで落とし込むことが重要です。そのため、受講者一人ひとりが自身の課題や現場での役割を踏まえ、具体的な行動を言語化しました。
アクションプランを作成することで、学びを日常業務に結びつけやすくなり、研修後の行動変容につながる設計としています。
実施後の変化｜受講者の気づきと意識の変化
本研修を通じて、受講者にはさまざまな気づきや意識の変化が見られました。特に、他者との対話を通じた視野の広がりや、日常業務に活かせる具体的な学び、自身の課題への気づきが大きな変化として挙げられます。
他拠点との交流による視野の広がり
まず、他拠点のメンバーとの交流による視野の広がりが見られました。
普段関わる機会の少ないメンバーと意見交換を行うことで、多様な考え方や視点に触れ、自身の業務を客観的に捉え直す機会となりました。受講者からも「異なる意見を知ることで新たな気づきがあった」といった声があり、組織全体としてのつながりを感じるきっかけにもなっています。
現場で活かせる具体的な学びの獲得
また、班長・チームリーダーとしての役割や、部下への声かけ、安全管理といった日々の業務に直結するテーマを扱ったことで、「すぐに現場で活かせる」という声も多く挙がりました。
実務と結びついた学びは納得感が高く、研修後の行動につながりやすい点が特徴です。単なる知識の習得ではなく、現場でどのように関わるかを具体的に考える機会となったことで、日常業務への実践意欲を高めることにつながりました。
自身の課題への気づきと成長意欲の向上
さらに、自身の課題を自覚し、今後の成長に向けた意識が高まった点も大きな変化です。
受講者からは、「自分に不足している点が明確になった」「チームリーダーとして求められる役割を理解できた」といった声がありました。これまで曖昧だった役割や期待値を整理できたことで、自分が今後どのように行動すべきかを考えるきっかけになっています。
このように、研修を通じて役職者としての自覚やリーダーとしての視点が育まれたことは、今後の現場運営や人材育成においても大きな基盤となります。学びを一度きりで終わらせず、現場での実践と振り返りにつなげることで、次世代リーダーとしてのさらなる成長が期待できます。
次世代リーダー育成を成功させるためのポイント
次世代リーダー育成を一度きりの研修で終わらせないためには、役割認識の明確化や実践への落とし込み、受講者自身が主体的に行動するための仕掛けが欠かせません。
特に次世代リーダーは、現場業務を担いながらチームにも関わる立場にあるため、学びを日々の行動に結びつけられる設計が重要です。
ここでは、次世代リーダー育成を継続的な成果につなげるために押さえておきたいポイントを整理します。
役割と期待値を明確にする
次世代リーダー育成では、まず役割と期待値を明確にすることが重要です。
次世代リーダーは、プレイヤーとして現場業務を担いながら、リーダーとしてチームにも関わっていく段階にあります。そのため、求められる役割が曖昧なままでは、本人の中で優先順位や判断基準が定まらず、これまで通り自分の業務を中心に行動してしまうことがあります。
役割を伝える際には、次のような点を具体的に示すことが大切です。
- これまでの役割と何が変わるのか
- チームやメンバーに対して、どのような関わりが求められるのか
- どのような行動が評価されるのか
- 日々の業務の中で、何を優先して判断すべきか
期待値が明確になることで、本人も「何を意識して行動すればよいのか」を理解しやすくなります。次世代リーダーが役割の変化に適応していくためには、組織として期待値を丁寧に言語化し、行動の指針を示すことが欠かせません。
実践に落とし込める研修設計にする
研修で学んだ内容は、現場で活かされてはじめて意味を持ちます。特に次世代リーダーは、現場業務を担いながらチームにも関わる立場にあるため、学びを具体的な行動に落とし込める設計が欠かせません。
知識を学んだだけでは、「実際にどのように行動すればよいのか分からない」「うまくいかなかったときにどう改善すればよいのか分からない」といった壁に直面しやすくなります。その結果、学びが行動に結びつかず、これまでのやり方に戻ってしまうケースも少なくありません。
そのため、研修では次のような要素を取り入れることが重要です。
- 実際の業務場面を想定した演習
- 学んだ内容を行動レベルまで具体化するワーク
- 研修後に実践するアクションプランの作成
- 実践後に振り返り、改善につなげる機会
こうした設計にすることで、受講者は「何を学んだか」だけでなく、「明日から何を実践するか」まで整理しやすくなります。
次世代リーダーが学びをもとに実践・検証・改善のサイクルを回せるようになると、本人の成長だけでなく、周囲のメンバーやチーム全体にも良い影響が広がります。研修を一度きりの学びで終わらせず、現場での行動変容につなげることが、育成効果を高めるポイントです。
受講者の主体性を引き出す仕掛けをつくる
次世代リーダーの育成では、受講者自身が主体的に考え、行動するための仕掛けをつくることも重要です。どれだけ有益な知識やスキルを提供しても、受け身の状態では行動変容にはつながりにくいためです。
特に次世代リーダーは、現場の中核として自ら判断し、周囲に働きかけていくことが求められる立場にあります。そのため、「指示されたことをこなす」だけでなく、「自ら課題を捉え、行動を起こす」段階へと意識を切り替えていく必要があります。
自身の課題を言語化する機会をつくる
主体性を引き出すためには、まず受講者自身が現状や課題を自分ごととして捉えることが大切です。
そのためには、自身の役割や日々の行動を振り返るワークを取り入れ、「自分には何が足りているのか」「今後どのような行動が必要なのか」を言語化する機会を設けることが有効です。
また、他者との対話やグループディスカッションを通じて、異なる視点に触れることも効果的です。自分だけでは気づきにくい課題や考え方に触れることで、「自分はどうすべきか」を考えるきっかけになります。
小さな実践と振り返りにつなげる
主体性は、一度の研修だけで身につくものではありません。研修の中で気づきを得た後に、小さな実践と振り返りを繰り返すことで、少しずつ定着していきます。
例えば、「明日から何を実践するのか」を具体的な行動レベルまで落とし込むことで、現場で行動に移しやすくなります。さらに、実践後に振り返る機会を設けることで、うまくいった点や改善すべき点を整理でき、次の行動につなげやすくなります。
このように、受講者が自ら考え、行動し、その結果を振り返る流れを研修に組み込むことで、「自分の行動が変化を生む」という実感を得やすくなります。その積み重ねが、次世代リーダーとしての主体性を育て、継続的な成長につながっていきます。
まとめ
次世代リーダーの育成は、多くの企業にとって重要なテーマです。一方で、役割認識が曖昧なまま昇格している、マネジメントや育成スキルを学ぶ機会が少ない、育成がOJT任せになっているといった理由から、思うように進まないケースも少なくありません。
次世代リーダーは、現場業務を担いながらチームにも関わる立場です。そのため、「何を求められているのか」「これまでと何が違うのか」を明確にし、現場で実践できる行動レベルまで落とし込んでいく必要があります。
今回ご紹介した事例のように、役割理解やコミュニケーション、アクションプランの策定などを通じて、受講者自身が現状を振り返り、明日からの行動を考える機会を設けることで、意識や行動の変化につながります。
次世代リーダー育成は、一度の研修で完結するものではありません。これまでの経験や成長を認めながら、次の役割に向けて継続的に支援していくことが大切です。組織として育成の仕組みを整えることで、次世代リーダーの力を引き出し、チームや組織全体の成長につなげていくことができます。
管理職の役割と関わり方を、整理するために
管理職育成においては、役割の捉え方や部下との関わり方が人によって異なり、組織としての一貫性が保ちにくくなることがあります。
「管理職として何を担うべきかがあいまいになっている」
「部下とのコミュニケーションや1on1が、手探りのままになっている」
「組織サーベイの結果を、現場の改善にどうつなげればよいか分からない」
こうした状態が続くと、育成やマネジメントが属人的になり、組織全体のエンゲージメントや連携にも影響しやすくなります。
アクシアエージェンシーの管理職向け研修では、管理職に求められる役割の整理から、コミュニケーション、組織課題の捉え方までを体系的に学べます。講義だけでなく、ワークやディスカッション、サーベイの活用を通じて、現場で実践しやすい形に落とし込める内容です。
アクシアエージェンシーの管理職向け研修の特徴
- 管理職として求められる役割を整理し、判断や関わり方の基準を明確にできる
- 1on1やフィードバックなど、日常の対話に活かせる実践的な内容を学べる
- 組織サーベイや性格分析を活用し、自組織や自身の傾向を客観的に把握できる
- 研修を通じて、個人のスキル向上だけでなく組織改善につながる視点を持てる
「今の管理職育成の進め方でよいのか整理したい」「役割理解や関わり方を見直したい」そのような段階でも問題ありません。貴社の状況に合わせて、必要な研修内容をご提案します。