【導入事例】管理職研修｜育てる力を高め、人材育成の属人化を脱却する研修設計とは

このような課題を感じている企業は少なくありません。

人材育成を取り巻く環境が変化する中で、従来のやり方では育成が機能しにくくなっているケースが増えています。特に管理職は、プレイヤーとしての役割に加え、部下の育成やマネジメントも担う立場であるため、育成に十分な時間を割けない、あるいは適切な関わり方を体系的に学ぶ機会がないまま現場で対応しているケースも多く見られます。

その結果、各管理職の経験や感覚に依存した関わり方となり、育成の進め方や質に差が生まれやすくなります。こうした状態が、育成の属人化やばらつきといった課題につながっています。

では、こうした状況に対して、管理職研修はどのように設計すればよいのでしょうか？本記事では、実際の事例をもとに、管理職研修の導入によって生まれた変化を紹介するとともに、そこから見えてくる管理職研修の在り方や設計のポイントについて解説します。

近年、多くの企業で人材育成の難易度が高まっています。従来の育成方法を踏襲しているにもかかわらず、「思うように育たない」「現場で機能しない」と感じる場面が増えてきました。

その背景には、個々のスキルや取り組みの問題ではなく、業務環境や働く人の変化といった構造的な要因があります。これまで有効だった育成の前提が変わりつつある中で、同じやり方を続けるだけでは対応しきれなくなっているのが現状です。

ここでは、人材育成が難しくなっている主な背景について整理します。

まず大きな変化として、業務そのものの複雑化と専門性の高度化が挙げられます。

従来は「先輩の仕事を見て覚える」「実務を通じて習得する」といった方法でも一定の成長が見込めましたが、現在はそれだけでは十分に対応できない場面が増えています。業務内容が高度化する中で、単なる模倣ではなく、背景理解や判断力に加え、自ら考え、新たな価値を生み出す力が求められるようになっているためです。

また、企業側としても早期の立ち上がりや即戦力化を求める傾向が強まっています。その結果、長期的に育てる前提ではなく、短期間での成長を支援する必要が生まれ、従来の育成方法では対応しきれない状況が生まれています。

働く人の価値観が多様化していることも、人材育成の難易度を高めている要因のひとつです。かつては「言われたことをまずやってみる」「経験を積む中で理解する」といったスタンスが一般的でしたが、現在は「なぜその業務を行うのか」「どのような意味があるのか」といった納得感や背景理解も重視されるようになっています。

そのため、一方的な指示や従来型の指導では、相手に意図が伝わらず、行動につながりにくいケースも増えています。相手の理解度や価値観を踏まえながら関わり方を工夫していく必要があり、育成におけるコミュニケーションの難易度は確実に高まっています。

さらに、現場のリソース不足も無視できない要因です。人手不足や業務量の増加により、現場の中核を担う人材ほどプレイヤーとしての役割が大きくなっています。その結果、日々の業務を回すことが優先され、育成に十分な時間を割くことが難しくなっています。

本来、育成は継続的な関わりの中で行われるものですが、時間や余裕が確保できないことで、日常的な育成の機会が生まれにくくなっています。

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前章で整理したように、人材育成を取り巻く環境は大きく変化しています。その影響は、現場での育成の進め方にも表れており、多くの企業で共通した課題が見られるようになっています。

これらは個々の能力や意識の問題というよりも、育成の進め方や仕組みが十分に整理されていないことによって生じているケースが少なくありません。

ここでは、管理職育成において多くの企業で見られる代表的な課題について整理します。

まず多く見られるのが、育成の属人化です。現場での育成が各担当者に委ねられている場合、教え方や関わり方が個人の経験や価値観に依存しやすくなります。その結果、同じ組織内であっても、担当者によって育成の質に差が生まれる状況が発生します。

例えば、ある上司のもとでは丁寧なフィードバックや計画的な育成が行われる一方で、別の上司のもとでは最低限の指示にとどまるといったケースです。

このような状態では、育成の再現性が担保されず、組織として安定した成長を実現することが難しくなります。

管理職自身が「どのように育成すべきか」を体系的に学ぶ機会がないまま、部下を指導しているケースも少なくありません。

多くの場合、管理職はプレイヤーとしての成果を評価されて昇進します。そのため、自身が優れた業務遂行能力を持っていたとしても、「人を育てること」については十分に学んでいないまま役割を担うことになります。

その結果、過去の自分の経験をもとに指導を行ったり、「自分はこうしてきた」という前提で関わったりする傾向が強くなります。しかし、それが必ずしも現在の部下にとって最適な方法とは限りません。育成の知識やスキルを体系的に理解していない状態では、関わり方に迷いが生じやすく、結果として育成の質にも影響が出てしまいます。

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組織として育成に関する基準や考え方が整理されていないことも、大きな課題のひとつです。

例えば、「どのような関わり方が望ましいのか」「どのレベルまで求めるのか」といった基準が明確でない場合、各管理職の判断に委ねられることになります。その結果、関わり方にズレが生じ、指導の一貫性が失われやすくなります。

また、同じ行動に対して評価やフィードバックの内容が異なると、受け手にとっては基準が分かりにくくなり、どのように行動すべきか判断しづらくなります。

このように、育成における共通認識が不足している状態では、組織全体としての育成力が発揮されにくくなります。

前章までで見てきたように、人材育成を取り巻く環境の変化により、従来のやり方では育成が機能しにくくなっている企業が増えています。その中で、「育成の属人化」や「関わり方のばらつき」といった課題に対して、どのように向き合い、どのように研修を設計すればよいのでしょうか。

ここでは、実際に管理職研修を導入し、育成に対する意識や現場での関わり方に変化が見られた企業の取り組みを紹介します。

本企業では、現管理職がプレイヤー業務を中心に担っており、部下育成に十分な時間を割けていない状況が続いていました。その結果、現場での育成はOJTに依存し、指導の進め方や関わり方が個人に委ねられる状態となっていました。

具体的には、次のような課題が見られていました。

• 管理職がプレイヤー業務に追われ、部下育成の時間を確保しづらい
• 育成がOJT中心となり、指導方法が個人任せになっている
• 育成の質にばらつきがあり、組織全体で共通認識を持てていない
• 世代交代が進んだ際に、現在の育成課題が次世代にも引き継がれる懸念がある
• 採用や人材定着を見据え、育成環境を整える必要性が高まっている

特に、組織として「どのように人を育てるのか」が十分に整理されていない点は、大きな課題となっていました。今後の世代交代や人材定着を見据えるうえでも、企業全体として「育てる力」を高めていく必要性が認識されていました。

こうした背景から、現管理職と次世代リーダーが同じ方向性を持ち、育成に向き合うための研修が検討されました。

本取り組みでは、管理職に求められる知識やスキルの習得にとどまらず、「どのような姿勢で人と関わるか」というスタンスに着目した研修が設計されました。

育成の土台となる考え方や関わり方を整理し、現場での実践につなげることを目的に、全2回のプログラムとして実施されています。

DAY1では、社会人として求められるビジネススタンスに焦点を当て、「理解している状態」から「相手に伝えられる状態」へと引き上げることを目的としました。

日々の業務の中で実践できている行動であっても、「なぜそれが重要なのか」「どのような意図があるのか」を言語化できていないケースは少なくありません。育成の場面においては、こうした背景や意味を伝えることが、相手の納得や行動につながる重要な要素となります。

そのため本研修では、スタンスの意味を改めて整理し、言葉で伝えられる状態を目指しました。

また、変化の大きい環境の中でリーダーに求められる多様な力をテーマに、自己分析やディスカッションを実施しています。自身の強みや課題を客観的に捉えながら、他者との違いを認識することで、リーダーとしての自己理解を深める機会となりました。

DAY2では、DAY1で扱ったビジネススタンスを土台に、より実践的なマネジメントスタンスへと視座を引き上げました。

特に重視されたのが、「自己理解」と「他者理解」です。相手を理解し、適切に関わるためには、まず自分自身の特性や傾向を把握することが重要です。

研修では性格診断レポートを活用し、「自分が認識している自分」と「他者から見えている自分」の違いを可視化しました。これにより、これまで気づいていなかった自身の特徴や強みに気づくとともに、関わり方を見直すきっかけを得ています。

さらに、ディスカッションを通じて現場での具体的な行動を考えることで、学びを実務に結びつける設計としました。心理的安全性の土台となる関わり方についても理解を深め、日常のマネジメントに活かす視点が整理されました。

本研修を通じて見られた変化は、単なる知識習得にとどまらず、受講者の意識や行動にまで及んでいます。

まず多く見られたのが、「スタンスの言語化」に対する気づきです。これまで無意識に行っていた行動について、「なぜそれが重要なのか」を改めて考えることで、部下に伝える際の視点が変化しました。

単にやり方を教えるのではなく、その背景や意図まで伝えることが、相手の納得や行動につながるという認識が深まっています。

ディスカッションや相互フィードバックを通じて、自分自身の価値観や行動特性を見直す機会にもなりました。特に、次のような気づきが得られています。

• 自分ではできていると思っていたことが、相手には伝わっていない可能性がある
• 相手の立場や受け取り方を意識して伝える必要がある
• 部下の価値観を理解するためには、日常的な対話が重要である

こうした気づきにより、日常のコミュニケーションにおいても、相手にどう伝わるかを意識する姿勢が高まりました。

さらに、マネジメントを「自分ごと」として捉える意識の変化も見られました。これまで漠然と捉えていたマネジメントについて、具体的な行動としてイメージできるようになり、「現場で何をすべきか」を考える動きが生まれています。

研修後には、次のような具体的なアクションへの言及も見られました。

• 報連相の質を高める
• 部下の価値観を理解するための対話を増やす
• 背景や意図まで含めて伝える
• 相手の受け取り方を意識して関わる

このように、本研修は単なるインプットにとどまらず、日常の行動を見直し、実践につなげるきっかけとなっている様子がうかがえました。

本事例から見えてくるのは、管理職研修においては、単にマネジメントスキルを学ぶだけでなく、「人を通じて成果を生み出す役割として、部下とどのように向き合い、関わっていくか」という前提から設計することが重要であるという点です。

管理職は、自ら成果を出すだけでなく、部下の成長を通じて組織全体の成果を最大化する役割を担います。そのため、個々のスキル習得だけではなく、育成やマネジメントに対する考え方、さらには日々の関わり方そのものまで含めて設計する必要があります。

ここでは、実際の取り組み内容を踏まえながら、管理職研修を設計する際に押さえておきたい考え方と進め方を整理します。

管理職研修の検討においては、「プレイヤー業務に偏っている」「OJTに依存している」といった目に見える課題に意識が向きやすくなります。

しかし、こうした課題はあくまで結果として現れているものであり、その背景にある構造を捉えなければ、本質的な解決にはつながりません。

例えば、次のような観点から課題を分解することが重要です。

• 管理職が育成に時間を割けない理由は何か
• プレイヤー業務とマネジメント業務の配分は適切か
• OJTの進め方が個人任せになっていないか
• 育成方針や指導基準が組織内で共有されているか
• 次世代リーダーに引き継がれる課題は何か

育成に時間を割けない状態が常態化している場合、それは個人の意識だけでなく、役割設計や業務配分といった組織構造に起因している可能性があります。このような状態でスキル研修だけを実施しても、現場で実践されない、あるいは一時的な効果にとどまる可能性があります。

そのため、まずは現場で起きている事象を分解し、「なぜその状態が起きているのか」という構造的な要因まで整理することが重要です。このプロセスを経ることで、研修で扱うべきテーマや優先順位が明確になり、より実効性の高い設計につながります。

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管理職研修では、マネジメント手法やコミュニケーションスキルといった具体的なスキルに焦点が当たりがちです。しかし、育成やマネジメントにおいては、行動そのものよりも、その背景にある考え方や価値観が大きな影響を及ぼします。

スキルを学ぶ前に、次のような前提を整理することが重要です。

• なぜ部下育成が必要なのか
• 管理職として、どのような関わり方を大切にするのか
• 指導する際に、何を伝えるべきなのか
• 行動の背景や意図をどのように伝えるのか
• 自分のマネジメントスタンスを言葉にできているか

スタンスが曖昧なままスキルだけを学んだ場合、現場での行動に結びつきにくくなります。また、管理職ごとの関わり方に差が生じ、組織全体として育成の一貫性が保たれにくくなります。

そのため、まずは「なぜその行動が必要なのか」「どのような意図で関わるのか」といった前提を整理し、言語化することが重要です。スキルを教える前にスタンスを揃えることは、研修の定着度を大きく左右する設計ポイントといえます。

管理職ごとに育成に対する考え方や関わり方が異なる場合、組織内での指導にはばらつきが生じやすくなります。

例えば、ある管理職は丁寧に背景まで説明しながら指導する一方で、別の管理職は結果のみを求めるといった状態では、部下にとって基準が不明確になります。その結果、どのように行動すべきか判断しづらくなる可能性があります。

組織として育成を進めるためには、次のような前提を揃える必要があります。

• どのような考え方で人を育てるのか
• 部下と関わる際に何を大切にするのか
• 指導やフィードバックの基準をどうするのか
• 管理職同士で育成方針にズレがないか
• 部下に対して一貫したメッセージを伝えられているか

こうした共通認識が形成されることで、関わり方の基準が統一され、部下は一貫した指導を受けやすくなります。結果として、個人任せではなく、組織として人を育てていく基盤が整っていきます。

管理職には、一人ひとりの状況や特性に合わせて関わり方を変えていくことが求められます。その前提となるのが、自己理解です。

自分の価値観や思考の癖、行動特性を十分に理解していない場合、無意識のうちに自分のやり方を押し付けてしまったり、相手との違いを受け入れにくくなったりすることがあります。

自己理解が深まることで、次のような視点を持ちやすくなります。

• 自分はどのような価値観を重視しているのか
• どのような場面で感情が動きやすいのか
• 自分の伝え方は相手にどう受け取られているのか
• 相手は自分と異なる前提で物事を捉えていないか
• 相手に合わせて関わり方を変えられているか

自身の傾向を客観的に把握できると、「なぜ自分はこのように考えるのか」「相手はどのように受け取る可能性があるのか」といった視点を持ちやすくなります。

こうした自己理解を起点にすることで、他者理解も深まり、信頼関係の構築や心理的安全性の向上にもつながっていきます。

管理職研修では、扱うテーマが多岐にわたるため、一度に多くの内容を詰め込みがちです。

しかし、受講者にとっては、自身の役割や考え方を整理しながら理解を深めていくプロセスが重要です。急激に高度な内容へ移行すると、十分な納得感が得られないまま終わってしまう可能性があります。

研修を設計する際は、次のように段階を踏んで視座を引き上げることが効果的です。

1. まずは自身の役割や現在地を理解する
2. ビジネススタンスや仕事への向き合い方を整理する
3. 部下育成に必要な考え方を学ぶ
4. マネジメントにおける関わり方を理解する
5. 現場で実践する行動に落とし込む

基礎的な考え方から始め、そこからマネジメントとしての役割や関わり方へ展開していくことで、受講者は無理なく理解を深めることができます。この積み重ねが、実践への移行をスムーズにします。

研修では、多くの気づきや学びが得られます。しかし、それらを実際の行動にどう結びつけるかが重要です。理解した内容をそのままにしてしまうと、実践に移されないまま形骸化し、現場での変化にはつながりにくくなります。

研修後の実践につなげるためには、次のような設計が必要です。

• 研修で得た気づきを言語化する
• 自身の行動を振り返る
• 改善すべき点を明確にする
• 現場で試す行動を具体化する
• 実践後に振り返る機会を設ける

例えば、「部下との対話を増やす」「報連相の質を高める」「背景や意図まで含めて伝える」といった形で、具体的な行動に落とし込むことが大切です。

自身の行動を振り返り、改善点を明確にし、実際の業務の中で試していく。このサイクルを回していくことで、学びが一過性のものではなく、継続的な行動変容へとつながっていきます。

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本記事では、管理職研修の導入事例をもとに、人材育成の属人化を防ぎ、組織として「育てる力」を高めていくための考え方と設計のポイントを整理しました。

人材育成を取り巻く環境が変化する中で、従来の延長線上のやり方では、育成が機能しにくくなっています。その結果、管理職ごとの関わり方に依存した属人化や、育成のばらつきといった課題が顕在化しやすくなっています。

こうした状況において管理職研修に求められるのは、単にマネジメントスキルを習得することではなく、「人を通じて成果を生み出す役割」としての関わり方を再定義することです。

具体的には、どのような考え方で部下と向き合うのか、どのような基準で関わるのかといった“育成の前提”を組織内で揃えることが、育成の質を安定させるうえで重要になります。個々の経験や感覚に委ねるのではなく、組織としての共通基盤を持つことで、管理職それぞれの関わりが組織全体の成果へとつながっていきます。

また、管理職の役割は、自身が成果を出すことにとどまらず、部下の成長を通じて中長期的な組織の成果を生み出すことにあります。そのため、短期的なスキル習得に終始するのではなく、日常の関わり方や意思決定の質にまで影響を与えるような設計が求められます。

管理職研修は、個人の能力開発にとどまらず、組織の育成力そのものを左右する取り組みです。だからこそ、目の前の課題への対処だけでなく、その背景にある構造や前提を捉えたうえで、自社にとって最適な形を設計していくことが重要になります。

本記事が、管理職研修のあり方を見直し、組織としての育成力を高めていくための一助となれば幸いです。

管理職育成においては、役割の捉え方や部下との関わり方が人によって異なり、組織としての一貫性が保ちにくくなることがあります。

こうした状態が続くと、育成やマネジメントが属人的になり、組織全体のエンゲージメントや連携にも影響しやすくなります。

アクシアエージェンシーの管理職向け研修では、管理職に求められる役割の整理から、コミュニケーション、組織課題の捉え方までを体系的に学べます。講義だけでなく、ワークやディスカッション、サーベイの活用を通じて、現場で実践しやすい形に落とし込める内容です。

• 管理職として求められる役割を整理し、判断や関わり方の基準を明確にできる
• 1on1やフィードバックなど、日常の対話に活かせる実践的な内容を学べる
• 組織サーベイや性格分析を活用し、自組織や自身の傾向を客観的に把握できる
• 研修を通じて、個人のスキル向上だけでなく組織改善につながる視点を持てる

「今の管理職育成の進め方でよいのか整理したい」「役割理解や関わり方を見直したい」そのような段階でも問題ありません。貴社の状況に合わせて、必要な研修内容をご提案します。