プレイヤー脳からの脱却｜“手を動かす上司”から“人を育てる上司”へ

人を育て、組織を動かす管理職へ─未来を創るマネージャー育成の5ステップ。このシリーズでは、管理職が“育てる存在”となるために必要な視点や行動を、5つのステップに分けてお伝えしていきます。

成果を出すだけではない、新しいマネージャー像が求められる時代。スキルや知識の習得だけでなく、マネージャーとしての“あり方”や“育成の責任”に向き合うことが、組織の未来をつくる土台になります。

第2回のテーマは、プレイヤー脳からの脱却。マネージャーに求められるのは、「自分で成果を出すこと」ではなく「人を育て、チームで成果を出す環境をつくること」。その役割を理解することが育成の出発点であり、プレイヤー脳からの脱却の第一歩となります。

プレイヤーとしては優秀だったのに、マネージャーになってからうまくいかない──そんな戸惑いを抱える人は少なくありません。「メンバーの育成を任せたい」「チームを引っ張ってほしい」そんな期待を受けて昇格したものの、いざ動き出すと「結局、自分が動いてばかり」「任せたつもりが成果につながらない」といった壁にぶつかることがあります。

多くのマネージャーが直面するこのギャップの背景には、マネージャーの役割は、プレイヤーの延長線上にはないという前提の違いがあります。プレイヤー時代と同じ“成果の出し方”のままでは、マネージャーとしての本当の役割を果たすことができません。求められているのは、「手を動かす人」ではなく、「人を育て、チームで成果を出す人」への進化なのです。

そんな役割の変化にどう向き合い、「自分がやる」から「人を育てる」に視点をどう転換していくかを紐解いていきます。

マネージャーに昇格したばかりの頃は、プレイヤー時代と同じように、自分で動いて成果を出そうとしてしまいがちです。しかし、ここで求められる成果の定義は大きく変わります。

マネージャーに求められているのは、チームが成果を出せるような環境を整え、メンバーの力を引き出すことです。そのためには、任せ方や育て方、支援の仕方といった、新たな視点が欠かせません。とはいえ、成果への責任を感じるからこそ、「人に任せるのが怖い」「結局自分でやった方が早い」といった迷いや不安を抱えるのも自然なこと。

ここからは、そうしたマネージャーがつまずきやすいポイントに触れながら、任せる力や成果の捉え方について整理していきます。

「人に任せるのが怖い」「結局、自分でやった方が早い」──そう感じるマネージャーは少なくありません。部下が思うように動いてくれなかったり、期待した成果が出なかったりすると、責任を感じて「やっぱり自分でやろう」と考えてしまうのは自然なことです。

ですが、「任せる」とは、責任から完全に手を引くことではありません。むしろ、“育てながら任せる”という関わり方が必要になります。

マネージャーにとっての任せる力とは、単に仕事を割り振ることではなく、「どうすればこの仕事が部下の成長につながるか」まで設計する力です。

• どのレベルまで任せるか（裁量の幅）
• どのタイミングで声をかけるか（支援の量）
• どんなフィードバックを返すか（学びの質）

たとえば、こうした要素を組み合わせながら、部下が「やってみよう」と思え、取り組む中で成長実感が持てる状態をつくるのが、任せる力の本質です。“丸投げ”でも“放置”でもなく、成長につながるプロセスとしてデザインされた「任せ方」があるのです。

つまり、任せることは「手放す」ことではなく、育成の一環として関わり続けること。「どう任せるか」は、マネージャーの成果そのものであり、責任の一部でもあるのです。

プレイヤー時代に評価されていたのは、「自分の力でどれだけ成果を出せたか」という個人のパフォーマンスでした。しかしマネージャーの成果はまったく異なります。自分が手を動かして結果を出すのではなく、「チームでどんな成果を出せたか」に評価の軸が移るからです。

この転換を受け入れられないままだと、 任せられない・育たない ・結果、チームとして成果が出ない── という負のスパイラルに陥ります。大切なのは、任せた先にこそ、マネージャーとしての本領が問われるとい視点です。

• 任せた部下に、どんな声をかけたか
• どの場面で、どんな支援をしたか
• 失敗や成功をどう振り返らせたか

こうした関わりを通じて、部下が少しずつ力をつけ、自ら動けるようになっていく──このプロセスを設計・支援することこそが、マネージャーの価値であり成果なのです。

だからこそ、マネージャーの成果とは、「自分が何をしたか」ではなく、「部下が何をできるようになったか」という視点で捉える必要があります。育成は、成果創出の遠回りに見えて最短距離であり、チームの成長を促すもっとも確かな手段なのです。

マネージャーとして昇格するとき、「チームをまとめてほしい」「メンバーを育ててほしい」「売上目標を達成してほしい」──こんな期待をざっくりと伝えられることは多くあります。

けれど実際には、

ということが具体的に言語化されておらず、本人もそのイメージをつかめないまま動き出してしまっているケースが少なくありません。

その結果、何をすべきかが曖昧なまま、「とりあえず目の前の業務をこなす」「今まで通り、自分の仕事をし続ける」といった行動に戻ってしまいがちです。

役割認識が曖昧なままでは、行動も定まりません。だからこそ大事なのは、マネージャーとして「どんな状態を目指すべきか」を明確にすることです。

• チームで成果を出す
  メンバーが自走し、主体的に動ける状態をつくること
• 部下を育てる
  一定の業務を一人で担えるようになるだけでなく、「考え方」「判断軸」まで含めて自律できるようになること
• チームをまとめる
  情報や視点を揃え、目的に向かって一体感のある動きができる状態をつくること

こうした状態で役割を定義し直すことで、マネージャーとしての思考が「なんとなく期待されている気がする」レベルから、自分の意思で考えて行動できる段階へと進化していきます。

たとえば、チームをまとめるという役割を、「情報や視点を揃え、連携しながら動ける状態をつくること」と定義することで、

• 今のチームは目的をどこまで共有できているか？
• 意見がぶつかったとき、どうすり合わせているか？
• 共通言語はあるか？

といった状態を見る目が育ちます。すると、現状とのギャップが明らかになり、「今のチームには◯◯が足りていない」「それを補うために、◯◯という働きかけが必要だ」と、自分が何をするべきかが具体的に見えてくるのです

つまり、マネージャーとしての役割を「やること（タスク）」ではなく、「めざす状態」として捉え直すことで、視点が明確になり、行動が自分で選べるようになる。これこそが、マネージャーとしての一歩目を踏み出す土台になるのです。

マネージャーの役割を、単なる業務の担当範囲ではなく、「どんな状態を目指すのか」という観点から明確に描けるようになったら、次のステップは、それを実現するためのプロセスを逆算して考えることです。

つまり、ただ関わるのではなく「目的を持って関わる」という姿勢が重要になります。

• チームに主体性を持たせたいなら、任せる範囲や難易度をどう設計するか
• 部下を育てたいなら、どんな視点を伝えるか、どんな機会を用意するか
• チームに一体感をつくりたいなら、どんな情報を共有し、どう巻き込むか

このように、「どんなチームにしたいのか」「部下にどんな力をつけてほしいのか」という目指す状態から逆算して、誰に・何を・どう働きかけるかを設計していくことが、マネジメントの本質的な仕事なのです。

目の前の課題や業務だけに反応して動くのではなく、目指す状態から逆算して、今の関わりを選び取る。それができるようになると、マネージャーの関わり一つひとつに、意図と意味が生まれていきます。こうした”育成の設計力”は、経験と試行錯誤を通じて磨かれていくものですが、その出発点はいつも「自分は何をつくろうとしているのか？」という問いです。

マネージャーとは、答えを教える人ではなく、未来の状態をつくる人。目指すゴールを起点に関わりを考えることで、チームも部下も、そしてマネージャー自身も、確かな成長へと進んでいけるのです。

現場で成果を重ねてきた実績は、マネージャーとして役割を果たすうえでの大きな支えとなります。しかし、マネージャーに求められるのは、「自分でやる」ことではなく「チームで成果を出す環境をつくること」。

そのためには、「任せる＝手放す」ではなく、育成のプロセスとして関わるという視点が不可欠です。
そして、「自分の役割とは何か？」を“めざす状態”で具体的に捉え直すことが、視点と行動を変える第一歩になります。

マネージャーとは、未来をつくる人。目の前のタスクに反応するのではなく、チームの成長を見据えて関わりを選び取ることで、組織全体に変化と前進が生まれていくのです。

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