何も言えない上司たちへ。ハラスメント時代を乗り切る人と会社の対話術

職場でのコミュニケーションにおいて、何を言うか以上にどう受け取られるかが問われる時代になりました。ハラスメントに対する社会的な関心の高まりは、職場環境の改善に大きく貢献してきた一方で、上司や管理職が本来果たすべき指導や助言を「言いづらい」「伝えられない」と感じる場面も増えています。

「これは叱ってもいいのか？」「パワハラだと思われたらどうしよう」そんな不安から、本来必要だったはずの言葉が飲み込まれ、現場では“沈黙”が広がりつつあります。

本記事では、ハラスメントを恐れて何も言えなくなる状況の背景にある心理や組織文化を明らかにしながら、上司が安心して言葉を届けるための考え方・スキル・体制づくりについて、実践的な視点で整理していきます。

近年、企業における人材マネジメントの中で「ハラスメント」への対応は避けて通れないテーマとなっています。ひと昔前までは見過ごされていたような言動も、今では明確に問題とされ、指導やコミュニケーションに影響を与えるケースが増えています。しかし、ハラスメントという言葉が広がる一方で、その定義や種類について正しく理解されていない場面も少なくありません。

この章では、まずハラスメントの基本的な定義と、どのような行為が該当するのかを確認しながら、現代の職場で求められる理解と配慮のあり方を整理していきます。

ハラスメントとは、職場や社会的関係において、相手に対して精神的・身体的な苦痛や不快感を与える行為を指します。これには意図の有無を問わず、受け取った側が不快や圧力を感じる場合、ハラスメントに該当する可能性があります。

近年では法的な整備も進んでおり、パワーハラスメント（パワハラ）、セクシャルハラスメント（セクハラ）、マタニティハラスメント（マタハラ）など、具体的な分類に基づくガイドラインが設けられています。これらは労働施策総合推進法などにより定義され、企業としての対応が求められるようになりました。

時代背景にも注目すべきです。かつては職場では多少の厳しさは当然という風潮がありましたが、現在では価値観の多様化が進み、同じ行為であっても不適切とされる範囲が広がっています。近年では、性別や年齢、立場にかかわらず、多様な価値観やライフスタイルを尊重する意識が広がっており、性的な言動に限らず、外見や私生活に関する不用意な発言もハラスメントと受け取られる可能性があります。特に、これまで軽視されがちだった性別に関連する発言は、より敏感に受け止められる傾向が強まっています。

ハラスメントの定義は固定されたものではなく、社会の変化に応じて拡張・深化している点を理解することが、上司・管理職としての重要な視点です。

ハラスメントにはさまざまな種類があります。以下に代表的なものを紹介し、それぞれの特徴と具体例を見ていきます。

上司から部下へなど、職務上の優位性を背景に行われる精神的・身体的な攻撃。
例：業務上必要のない叱責を長時間続ける、人格を否定するような言葉を繰り返す。

性的な言動や不快感を与える行為。
例：外見に関するコメント、プライベートな質問、不必要な身体接触。

妊娠・出産・育児休暇などに関連した差別や嫌がらせ。
例：妊娠を理由に仕事を減らされる、昇進から外される。

性別による役割固定や偏見に基づく言動。
例：「女性には難しい」「男ならもっと頑張れ」などの発言。

SNSやチャットツールなどオンライン上での嫌がらせ。
例：グループチャットでの無視、メールでの攻撃的な言動、非公開の情報共有。

最近では、オンライン会議や社内SNSの活用が進む一方で、見えにくいハラスメントが増えている点にも注意が必要です。メールの文面ひとつにも不快感を与える可能性があることから、発信者は常に受け手の視点を持つことが求められています。

このように、ハラスメントにはさまざまな形があり、「こんなことまで？」と思える行為も実際には該当するケースがあります。まずはそれぞれの特徴を理解し、一覧的に整理しておくことで、対応への第一歩が踏み出しやすくなります。

ハラスメントが職場にもたらす影響は、個人の精神的なダメージにとどまりません。時間の経過とともにその影響は広がり、チームや組織全体の雰囲気、生産性、信頼関係などにも深刻な悪影響を及ぼすことがあります。特に上司・部下の間で信頼が損なわれると、対話や指導が難しくなり、職場の健全な機能が失われてしまうリスクもあります。

ここでは、ハラスメントによって生じる心理的影響と、そこから派生する職場環境や業務への影響を明らかにしながら、組織として取るべき対策について考えていきます。

ハラスメントは、受けた本人に深刻な心理的ダメージを与える問題です。なぜこれほどまでに影響が大きくなるのか――その背景には、ストレスの蓄積と自尊感情の低下、そして周囲との関係性の変化があります。

まず最も顕著なのが、慢性的な心理的ストレスの増加です。パワハラやセクハラを含むあらゆるハラスメント行為は、本人の尊厳を損なうものであり、「また言われるのではないか」「自分が悪いのではないか」という不安が頭から離れず、日常の仕事にも大きな影を落とします。

次に、自己評価の低下が挙げられます。繰り返される否定的な言葉や態度にさらされ続けることで、自分の能力や存在価値を疑うようになります。たとえば、過度な叱責が続くと、「自分には何もできない」と思い込むようになり、次第に挑戦する意欲や自信を失っていくのです。

さらに見逃せないのが、孤立感の高まりです。ハラスメントを受けていることを周囲に相談できず、1人で抱え込む傾向が強まります。その結果、信頼していた同僚との距離も徐々に開き、ますます孤独を感じるようになります。特に上司との関係が悪化すると、仕事の相談すら避けるようになり、職場内での居場所を失ったと感じる人も少なくありません。

このように、ハラスメントは個人の心に深く影を落とし、長時間にわたって影響が続く場合があります。単なる一言や一場面でも、本人にとっては大きな傷となることを理解し、その重さを真剣に考える必要があります。

ハラスメントは個人の問題にとどまらず、組織全体の雰囲気や生産性にも大きな影響を与えることがさまざまな調査から明らかになっています。

まず、職場の雰囲気そのものが悪化します。特定のメンバーが標的になる、もしくは一部の言動に誰も注意できない環境が生まれると、周囲にも緊張感や萎縮が広がります。社員同士のコミュニケーションが減り、オープンな意見交換が難しくなっていきます。

次に、チームワークの崩壊が起こりやすくなります。たとえば、ある部門でパワハラが発生した際、その上司を中心とした意思疎通が滞ることで、メンバー間の信頼も揺らぎます。結果として協力体制が乱れ、仕事の質や進捗に大きな影響が出ることがあります。

そして、最も深刻なのが生産性の低下です。近年の国内外の調査では、職場内ハラスメントが従業員の集中力やモチベーションを削ぎ、結果として業績に悪影響を及ぼすというデータも示されています。業務に支障が出るだけでなく、離職率の上昇や採用活動への影響といった問題にも波及する可能性があります。

こうしたリスクは決して小さなものではなく、小さなきっかけや一人のトラブルが職場全体に大きな波紋を広げることも十分に起こり得ます。最近では、たかが1つの発言が会社全体の信頼を揺るがすといった事例も注目されています。だからこそ、ハラスメントの発生を未然に防ぎ、発生した場合の早期対応を徹底することが、問題の解決ではなく問題の発生を抑える姿勢として、ますます重要になってきています。

「これはパワハラかもしれない」と感じた瞬間、言葉が喉につかえる。そんな経験をしたことがある上司は、決して少なくないのではないでしょうか。以前は当たり前のように伝えていた指摘や助言も、今では慎重に言葉を選び、ついには伝えることそのものをためらってしまう。これが、現代の職場に広がる“沈黙の現象”です。

この章では、ハラスメントを恐れて何も言えなくなってしまう背景を、心理的な要因と組織文化的な要因の両面からひも解きます。上司としての役割を全うしたいと思いながらも、言葉にできずにいる――そんな葛藤に寄り添い、改善のヒントを探っていきます。

近年のハラスメントへの関心の高まりにより、上司としての指導が以前より慎重にならざるを得ない場面が増えています。指摘やアドバイスのつもりでかけた言葉が、意図せずパワハラとして受け取られる可能性がある――そんな不安を抱えながら、人に向き合うのは決して容易ではありません。

この背景には、「自分の言動が誤解されるのではないか」という恐怖心と、それによって自らの行動を抑える自己防衛の心理が働いていると考えられます。特に、過去に伝えた内容に対して否定的な反応が返ってきた経験があると、「また同じように捉えられたらどうしよう」と迷い、結局何も言えなくなってしまう状況に陥りやすくなります。

このような迷いは、指導の本来の目的である成長支援や目標達成のサポートから、意識を遠ざけてしまう原因となります。「本当は伝えるべき内容があるのに、言わないほうがいいかもしれない」と自問するうちに、適切なタイミングを逃してしまう――こうした事態は、実際に多くの管理職が直面している課題です。

上司としては、部下との関係性を壊したくないという思いや、職場の空気を悪くしたくないという配慮から、つい言葉を控えてしまうことがあります。しかし、その結果として伝えるべきことを伝えられなくなってしまえば、最終的には双方にとってのマイナスとなりかねません。

だからこそ、上司自身がこのような心理的なブレーキの存在に気づき、必要な場面で自信を持って言葉を発するための土台を整えておくことが求められます。ハラスメントへの配慮と、適切な指導との違いを理解することが、その第一歩となるのです。

上司が言葉を飲み込んでしまう背景には、個人の問題だけでなく、組織全体の文化や空気が深く関わっています。ハラスメントへの配慮が広がるなかで、「不用意な発言はリスクになる」といった意識が過剰に浸透し、本来必要な対話までもが控えられる状況が生まれています。

とくに、日本の職場では波風を立てないことが美徳とされる場面も多く、率直なフィードバックが敬遠されがちです。その結果、コミュニケーションは表面的になり、本音を交わす文化が根づかないまま、上司はますます孤立していきます。

言葉の内容よりも言い方に過度な注意が向けられる傾向もあります。何を伝えるかよりも、どう聞こえるか、誰がどう受け取るかが重視されるため、正しく伝えることそのものが難しくなってしまうのです。
このような環境では、たとえ小さな指摘であっても「誤解されたらどうしよう」という不安がつきまとい、上司が発言を控える傾向が強まります。そして結果的に、言うべきことが共有されず、信頼関係も築きにくくなるという悪循環が生まれます。

沈黙の空気を打ち破るには、上司個人の努力だけでは限界があります。必要なのは、誰もが安心して意見を交わせる職場づくりです。1on1の導入や定期的なフィードバックの場を設けるなど、組織として「伝え合える環境」を整備することが、言えない空気を少しずつ解きほぐす鍵となるでしょう。

「それってパワハラにならないですか？」そんな一言に、指導の手が止まってしまう。近年、ハラスメントへの理解と関心が高まる一方で、上司や管理職が本来行うべき指導や評価が難しくなっているという現場の声が多く聞かれるようになっています。必要な注意やアドバイスを伝えるべきと分かっていても、「どう伝えればいいのか」「そもそも伝えていいのか」と、言葉を発すること自体に慎重にならざるを得ない状況が広がりつつあります。

この章では、ハラスメントへの配慮が行き過ぎることによって生まれる“沈黙の構造”に焦点を当て、上司が直面している不安や葛藤、そして組織に与える影響について考えていきます。

こうした声は、いまや多くの職場で聞かれるようになりました。ハラスメントの認識が社会に広がったことは重要な進歩ですが、その一方で、上司や先輩が本来果たすべき指導や注意までが難しくなってきている現実があります。

特に、以前は当たり前だった指摘がキツい、攻撃的と捉えられる場面も増えており、どこまで言ってよいのか分からないという迷いが現場を支配しつつあります。注意を避けるあまり、問題が放置され、結果的にメンバーやチーム全体に悪影響が出る――そんな声も少なくありません。

このような背景には、”叱ること＝リスク”という考え方が無意識に浸透してきていることがあります。言うべきことを言えない職場では、指導力が発揮されず、現場の健全な成長が阻まれてしまうのです。

とりわけ、近年はパワハラに対する社内外の関心が高まっており、指導のつもりでかけた言葉がハラスメントと受け取られるリスクに、上司たちは敏感になっています。

実際、「パワハラに該当するかもしれない」と不安になり、業務上必要なフィードバックすら控えるようになったという声も多く聞かれます。また、指導対象の年齢差や性別、立場によっても受け取り方が異なるため、配慮の範囲が曖昧になり、かえって緊張感を生んでしまう場面も見られます。

重要なのは、指導とハラスメントの本質的な違いを曖昧にしないことです。目的が部下の成長や改善にあるか、感情的・一方的な押しつけになっていないか――この線引きを丁寧に理解し、言葉を選ぶ力を養うことが、上司としての信頼を築く上で欠かせません。不安を感じることは自然ですが、それによって指導を避けてしまえば、メンバーとの信頼関係は築けず、かえって組織にリスクをもたらす可能性があります。

指導の場面で言葉を選びすぎてしまうことは、やがて評価やマネジメント全体に悪影響を及ぼす悪循環を引き起こします。たとえば、フィードバックを避けることでメンバーの成長機会が失われ、期待していた成果が得られなくなる。あるいは、何も言われないことが不満や不安につながり、離職の要因となる――こうしたケースは、実際に多くの企業で報告されています。

また、上司自身も伝えることができない状態が続くことで、自信を失い、マネジメント業務そのものに消耗感を抱くようになります。評価の場面でも、何を根拠に評価したらよいか分からないと迷い、組織全体の成長が止まってしまうのです。

つまり、言葉を選びすぎて沈黙することは、単なる個人の問題ではなく、職場全体の成果や風土に直結する重大なテーマなのです。そのためにも、上司が安心してフィードバックを伝えられる環境づくりと、指導のあり方を見直す視点が求められます。

「部下に注意したい。でもこれ、パワハラになるんじゃないか…？」こんな不安が、今や多くの上司の頭をよぎっています。部下に向けた指導や叱責が、いつどこでハラスメントと受け取られるかわからない――そんな空気の中、言葉を選びすぎて、結局何も伝えられないまま終わってしまう場面も少なくありません。こうした現状は、上司自身の責任感や配慮の強さゆえでもありますが、一方で、適切なラインを明確に理解できていないことが原因である場合も多く見られます。

この章では、ハラスメントと指導の違いを目的・手段・伝え方の観点から具体的に整理し、現場で迷いなく言葉を届けるための判断軸を身につけるヒントをお伝えします。

上司として部下を叱る・指導すること自体は、業務を遂行するうえで必要不可欠な行為です。問題は、その目的と手段が適切かどうかにあります。

ハラスメントとは、相手の人格を否定したり、不必要な苦痛を与えたりする行為を指します。たとえば、業務と直接関係のない内容を責めたり、感情的に繰り返し叱責するような行為は、ハラスメントに該当する可能性があります。

一方、業務上の改善点を具体的に伝え、本人の成長を促すための指導であれば、それは正当な上司の役割です。たとえば、提出物のミスについて事実を指摘し、「次回からはこうしてほしい」と明確な改善点を提示するようなケースは、適切なフィードバックと見なされます。

つまり、何を伝えるかと同じくらい、なぜその言葉をかけるのかが重要なのです。目的が部下の成長にあるのか、それとも上司自身の感情の発散になっていないか――この視点が、線引きの第一歩となります。

また、繰り返し性や場面の配慮も重要な要素です。たとえば、一度の注意であれば指導として認められる内容も、それが感情的に何度も続いた場合、受け手には精神的な圧力として受け取られるかもしれません。さらに、人前で叱責するなど、状況への配慮が欠けている場合は、たとえ内容が業務上正当であっても、ハラスメントに該当するリスクが高まります。

境界線を引く際の一つの視点は、その発言が、業務の質や成果の向上にどうつながっているかを明確に持っているかどうかです。目的をもった指導か、感情的な発散か――ここに、大きな違いがあります。上司にとっても、部下にとっても、「これは指導だ」と納得できる内容であること。そのためには、冷静な言葉選びと、目的を見失わない姿勢が求められます。

理論として理解していても、実際の現場で判断に迷うことは多いものです。ここでは、具体例を通じて、適切な指摘と不適切な言動の違いを整理してみましょう。

• 「この資料の提出が遅れたことで、他部署の対応が後ろ倒しになった。次回は締切の1日前を目安に仕上げよう」
• 「今の説明は少し分かりづらかったかもしれない。要点を3つに絞ってみると、より伝わりやすくなるよ」

これらは行動にフォーカスし、改善に向けた具体的な提案が含まれているのが特徴です。個人攻撃にならず、相手が前向きに受け止めやすい形になっています。

• 「こんなミス、普通しないよね」
• 「またか。いつになったら成長するんだ」
• 「君がいると空気が悪くなる」

これらは、相手の能力や人格を否定し、改善の余地を与えない言い回しです。指摘の目的を超えて、相手を追い詰める効果しかない表現になってしまっています。実際の現場では、この「ほんの少しの言い回しの違い」が受け取られ方を大きく左右します。だからこそ、上司には自分の言葉がどんな影響を与えるかを想像する力が求められます。

同じ内容を伝えるにしても、その伝え方一つで、部下の受け取り方や反応はまったく違ったものになります。これは伝達ではなくコミュニケーションである以上、発した言葉が“どう届くか”を意識することが重要なのです。

たとえば、「その資料、ちょっと雑だね」とだけ言われると、受け手は否定された気持ちになります。しかし、「この部分、もっとこうすると読みやすくなると思うよ」と伝えれば、改善点へのアドバイスとして前向きに受け取られる可能性が高まります。

また、指摘する前に「少し気になる点があるんだけど、共有していい？」と前置きするだけで、相手の構えを和らげることができます。こうした対話の前提を整えるひと言が、フィードバックの効果を大きく左右します。日頃から信頼関係が築けていれば、少々厳しい内容であっても、部下は「自分のために言ってくれている」と受け止めてくれます。つまり、指導の質は、伝える場面だけでなく、日常の関係性の積み重ねによって支えられているのです。

このように、叱ることそのものを恐れるのではなく、どう伝えるか、なぜ伝えるかを整理することで、上司としての言葉に自信を持つことができます。ハラスメントを恐れて沈黙するのではなく、正しく伝える力を育てることこそが、信頼されるマネジメントへの第一歩なのです。

ハラスメントへの意識が高まるなかで、上司の多くが何を、どう伝えるかに慎重になっています。注意やフィードバックを行う際に、「これは大丈夫だろうか」と迷うあまり、言うべきことを言えずに終わってしまう場面が増えているのです。しかし、ハラスメントを恐れるあまり何も伝えられなくなってしまっては、部下の成長も、チームの成果も望めません。今、求められているのは、伝えないことではなく、相手に届く形で適切に伝える技術です。

この章では、上司が現場で実践できる具体的なコミュニケーション方法を、信頼関係の構築も含めて紹介します。

フィードバックがハラスメントと受け取られやすくなる背景には、感情と事実の区別が曖昧になるという問題があります。たとえば、「また同じミスをしたのか！」という叱責は、伝えたい内容があったとしても、受け手には怒りや失望といった感情ばかりが伝わりやすく、本来の意図が届かなくなる可能性があります。

こうした行き違いを防ぐために、ここでは「事実→影響→期待」という3つのステップに沿って、伝え方の工夫を整理していきます。

このような行き違いを避けるためには、まず客観的な事実を明確に述べることが基本です。「今日のミーティング資料に数値の誤りが2点あった」「納期の3日前に確認の連絡がなかった」といった形で、誰が見ても一致する具体的な情報を共有することで、話の土台が安定します。

次に、その事実がどのような影響をもたらしたのかを具体的に伝えることが重要です。「先方に再説明の時間をいただくことになった」「別チームの対応にも遅れが出てしまった」といった影響を丁寧に説明することで、部下も自身の行動の重みを客観的に理解しやすくなります。

そのうえで、改善に向けた希望や期待を伝えます。たとえば、「次回は提出前にダブルチェックをお願いしたい」「今後は〇〇時間前までに一度共有してほしい」といった具体的なリクエストがあると、相手もどう行動すればよいかをイメージしやすくなります。

このように、事実→影響→期待の流れで構成されたフィードバックは、感情のぶつけ合いにならず、伝える側・受け取る側の双方にとって負担の少ない対話になります。

もちろん、伝える際の口調や表情も大切です。冷静なトーンで、あくまで「一緒に改善していこう」という姿勢を見せることで、部下も防御的にならずに話を受け止めやすくなります。言いづらいから言わないのではなく、伝える内容を整理し、感情を切り離すことで伝えられる――この意識こそが、ハラスメントを恐れずに上司が言葉を届けるための第一歩になります。

同じ言葉でも、信頼関係があるかどうかで伝わり方は大きく変わります。日頃からコミュニケーションが少なく、顔を合わせても業務連絡ばかり――そんな関係性の中で突然指摘をされれば、たとえ丁寧な言葉を使ったとしても責められていると受け止められてしまうかもしれません。

信頼関係は一朝一夕では築けませんが、日々の小さな積み重ねが確かな土台になります。「ありがとう」「助かりました」といった感謝の言葉を伝えることや、挨拶やアイコンタクト、少しの雑談でも、部下との距離は縮まっていきます。また、部下が話したことに対してしっかり耳を傾け、途中で遮らずに最後まで聞く姿勢も、安心感を与える大切な要素です。

上司自身が自分の思いを少しだけ言葉にすることも効果的です。「この案件、私もプレッシャー感じてるんだよね」といった言葉は、上からの一方的な指導ではなく、同じ目線で仕事をしている仲間としての認識を生み出します。フィードバックは、信頼関係という土壌の上でこそ意味を持つものです。良好な関係性があれば、厳しい内容であっても自分のために言ってくれていると感じてもらえる確率は高まります。

言葉を選び、信頼関係を築いたとしても、それが単発的な取り組みで終わってしまっては効果が続きません。コミュニケーションは“続いてこそ意味がある”ものです。だからこそ、定期的に会話の時間を設ける仕組みが必要になります。

1on1ミーティングは、その最も有効な方法のひとつです。通常の業務報告とは異なり、1on1では上司と部下がフラットに話し合える空間を意識的に作ることが求められます。最初は業務の振り返りから始めても構いませんが、徐々に「最近、悩んでいることはある？」「やりづらさを感じている場面はない？」など、本人の内面や本音に近づく問いかけを増やしていくことで、対話の質が高まります。

また、定期面談では評価やキャリアについての確認だけでなく、普段の働きぶりを見ていて感じていることなどもフィードバックとして共有することが効果的です。こうした場を活用することで、伝える内容が蓄積され、突然何かを言われるという驚きが減るため、受け手の心理的安全性が高まります。

加えて、こうした対話の機会を持つことで、上司自身も「何を伝えるべきか」「どこまで踏み込んでもよいか」という感覚を自然に掴めるようになります。言葉にすることのハードルが下がっていくのです。

つまり、ハラスメントを恐れずに言葉を届けるためには、「いつ・どこで・どう伝えるか」だけでなく、継続的な対話の場を仕組みとして持つことが、上司自身の安心にもつながるのです。

ハラスメントへの配慮が求められる今、上司が適切に指導するためには個人のスキルだけでなく、組織としての支援が不可欠です。適切に伝えたいという思いがあっても、「このケースは大丈夫だろうか」「誰かに相談できたら…」と感じる場面は、実際の現場で少なくありません。

ここでは、上司が指導に対する不安を一人で抱え込まずに済むような、社内の仕組みやサポート体制のあり方について考えていきます。

まず重要なのは、上司が適切に判断に迷ったときに相談できる場や専門窓口があるかどうかです。多くの組織では、人事部門がハラスメント関連の相談や対応を担っていますが、日常的に指導の判断に迷うようなケースも含めて、気軽に相談できる環境が整っているかどうかが大きな分かれ目です。特に、法務やコンプライアンス部門との連携も含めて、指導内容がハラスメントにあたるリスクがあるかどうかを事前に確認できる体制があると、上司の心理的負担は大きく軽減されます。

たとえば、「この表現で伝えようと思うが問題はないか」「注意する内容がパワハラと取られないだろうか」といった段階で、人事や法務と事前にすり合わせができれば、不安を抱えたまま現場で判断するリスクを減らせます。

こうした連携がうまく機能するためには、相談を“評価”や“査定”につなげないという組織の姿勢も不可欠です。困ったときに相談するのは当然の行動であるという前提が共有されていれば、上司もためらうことなく、安心して判断を委ねることができます。

いざ部下を指導する場面になったとき、「これは指導か？それとも危険な言動になりうるか？」と迷うことは少なくありません。そのような場面に備えるには、現実に起きうるケースをもとに判断力を養う機会が欠かせません。

その代表的な手法がケーススタディです。過去に社内外で起きた具体的な事例をもとに、「どう伝えるべきだったか」「何が問題だったのか」「どの選択肢が望ましかったか」を上司同士や研修の場で議論することで、抽象的なルールではなく“具体的な判断軸”が身につくようになります。

また、ケーススタディは参加者にとって他の人も同じように迷っているという気づきをもたらす貴重な場でもあります。とくに、自分とは異なる部署・職種の上司がどう対応しているかを知ることは、新たな視点を得るうえで非常に効果的です。

ハラスメントと指導の境界が曖昧な時代だからこそ、現場に即した判断力の訓練が必要です。理論だけでなく“場面に応じた応用力”を身につけることが、上司の自信と安心感につながっていきます。

上司という立場は、意外と孤独になりやすいものです。特にハラスメントが話題に上る場面では、「他の上司はどうしてるんだろう」と思っても、それを気軽に聞く場がないという声もよく聞かれます。だからこそ、上司同士が自由に話し合える“対話の場”を定期的に持つことが、指導の質と安心感の向上に大きく貢献します。

この対話の場では、日々のちょっとした違和感や指導の悩みを持ち寄り、お互いの経験や考えを共有することが目的です。たとえば、「この言い回しで注意したら、思ったより反応が悪かった」「こんな伝え方に変えてみたら、部下の理解が深まった」など、具体的な事例や工夫をフィードバックとして循環させる場があると、それだけで上司の不安は軽減されます。

また、こうした学びの場が定着すると、組織として指導の質を高めていくカルチャーが育ちます。上司はひとりで判断し、責任を負うという孤立構造から、上司同士が支え合い、学び合う環境にシフトしていくことが、結果的に健全なマネジメントとハラスメント防止の両立につながるのです。

ハラスメントのリスクを完全にゼロにすることは難しくても、職場の中でその兆候を早期に察知し、予防的な取り組みを積み重ねることは可能です。指導者として、ただ「言わない」選択をするのではなく、適切に「言える」環境と技術を整えることで、ハラスメントの発生を未然に防ぐことができます。

ここでは、ハラスメントを防ぐために有効な対策を、現場で実践できる視点から整理して紹介します。

ハラスメントが表面化する前には、必ず何らかの兆候やサインが現れています。指導やコミュニケーションに携わる立場の人間こそ、その変化に敏感であることが求められます。

たとえば、特定の人にだけ指摘や指示のトーンが強くなっている、頻繁に「大きな声での注意」が繰り返されているといったケースは、関係性の中に摩擦やストレスが生じているサインかもしれません。また、自分自身の感情にも注意を向けましょう。「なんとなくイライラする」「つい言い過ぎてしまった」などの状態が続くときは、無意識のうちに圧力を与えてしまっている可能性もあります。ログイン履歴やメールの返信状況など、部下の反応が鈍くなっていると感じたときも、小さな変化のひとつとして見逃さない姿勢が必要です。

さらには、周囲の反応にも目を向けましょう。誰かの発言に対して周囲が静まり返る、視線をそらすなど、空気の変化も見逃せないサインです。こうした違和感を放置せず、自分の言動を客観的に見つめ直す姿勢が、ハラスメントの予防につながります。

ハラスメントを未然に防ぐためには、誰かが声を上げられる環境づくりが不可欠です。その中心となるのが、社内における相談窓口の設置と、その運用のあり方です。

相談窓口は、単に設置すればよいというものではありません。大切なのは、「話しても大丈夫」「ここなら信頼できる」と感じられる環境を整えることです。匿名での相談や、外部の第三者機関との連携、利用方法の周知徹底など、相談のハードルを下げる工夫が必要です。

相談を受けたあとのプロセスも極めて重要です。状況を確認するための手順、調査・記録の方法、指摘があった際の指示・対応フローなどを明確にしておくことで、「相談しても何も変わらなかった」という不信感を防ぐことができます。

また、相談があった場合には、スピード感を持って対応することが信頼構築につながります。対応が遅れると、当事者だけでなく周囲の従業員の不安も広がるため、迅速な事実確認と状況把握が不可欠です。

ハラスメントを防ぐうえで、社内の価値観や行動基準をそろえることは不可欠です。そのために最も効果的な手段のひとつが、教育・研修プログラムの体系的な導入と継続的な運用です。

新入社員に対しては、過度な警戒心を与えないよう配慮しながら、ハラスメントの基本的な定義や、自分や他者が被害を受けた場合の対応手順を中心に伝えることが望ましいです。指導や教育の機会を委縮させないためにも、コミュニケーションの受け取り方には個人差があること、困ったときはすぐに相談できる窓口があることなど、必要最低限の知識と安心感の提供が大切です。

一方、管理職や指導的立場にある社員に対しては、より実践的で応用的な研修が求められます。たとえば、部下を注意するときの言い回し、叱るときに配慮すべきタイミングや場所、感情的になったときの対処法など、日常のマネジメントに直結する視点で設計された内容が効果的です。

さらに、役職者を対象とした研修では、ハラスメントと指導の境界線を明確にするために、社内外の実例を使って“これはOK、これはNG”を線引きして考える演習も有効です。あいまいな判断を避けるための共通言語を育てることが、職場全体の安心感につながります。

加えて、教育の成果を確実に定着させるためには、継続的な実施と評価の仕組みづくりが欠かせません。たとえば、年1回の集合研修に加え、eラーニングによる知識の定期確認、ミドルマネジメント層へのフォローアップセッション、さらには最新判例に応じた内容の見直しなど、多面的な取り組みが効果を高めます。

最後に、こうした研修が形式的なものではなく、会社としての意思として伝わるようにするためには、経営層からの強いメッセージの発信が欠かせません。「トップが率先して学んでいる」「このテーマは会社にとって優先度が高い」という姿勢が全社的な理解を促し、社員一人ひとりの行動を後押しする力になります。

ハラスメントの発生を防ぐ最も根本的な方法は、そもそもハラスメントが起こりにくい組織文化を育てることです。その基盤となるのが、安心して言葉を交わせる職場とお互いを尊重する雰囲気です。

まずは、日々の何気ないコミュニケーションを見直すことから始めましょう。相手の発言を否定せずに受け止める、背景や立場を尊重する――こうした小さな積み重ねが、思いやりを持った職場風土を育てます。

また、女性や多様なバックグラウンドを持つ人々が安心して働ける環境をつくることも重要です。経営層が積極的にダイバーシティ推進に関与し、組織として強い姿勢を示すことで、社員の安心感と信頼感が高まります。ポジティブな職場は、問題が起きたときにだけ対応するのではなく、日頃から“起きない”ように整えていくものです。その視点こそが、これからの組織づくりに欠かせません。

ハラスメントに対する対策は、もはや企業の努力義務ではなく、法的に求められる義務として明文化されています。「人によって受け取り方が違うから難しい」として見過ごされてきた時代から、今は明確なルールと責任が定められる時代へと移り変わっています。

この章では、ハラスメントに関する法制度の基本と、それに基づいて企業が果たすべき責任について解説します。

ハラスメントに関する主な法的根拠は、労働施策総合推進法（通称：パワハラ防止法）です。2020年6月から大企業、2022年4月からは中小企業も義務化の対象となり、すべての企業に対し、パワハラ防止措置の実施が法的に義務付けられました。

この法律の目的は、働く人が安心して職務に従事できるよう、ハラスメントによる職場環境の悪化を防止することにあります。ポイントは、発生してから対応するのではなく、未然に防ぐための仕組みを整えることが求められているという点です。対象となるハラスメントは主に以下の3つです。

• パワーハラスメント（優越的地位を背景にした不適切な言動）
• セクシャルハラスメント（性的言動による不快・不利益の発生）
• マタニティハラスメント（妊娠・出産・育児などを理由にした差別的扱い）

それぞれ、厚生労働省のガイドラインで具体的な行為例が一覧形式で明示されており、オンラインでも閲覧が可能です。企業はこうした基準を踏まえて、就業規則や利用規約などに対応策を明記し、社内に周知する責任があります。

また、相談窓口の設置や苦情処理対応の整備、再発防止策の実施といった一連の防止措置を講じていない場合、法令違反として指導の対象となる可能性があります。企業のWebサイトや社内ポータルページなどを通じ、社員が気軽に確認できるようオンラインでの情報提供を整備することも、実効性を高めるうえで欠かせません。

法制度が整備されたことで、企業には明確な義務が課されるようになりました。それは単に発生した場合に対応するだけではなく、組織としてハラスメントを発生させない職場づくりを行うことそのものが、企業の責任となったのです。具体的には、以下のような対応が求められています。

• 就業規則や服務規律へのハラスメント防止規定の明記
• 相談窓口の設置とその運用フローの明文化
• 研修・教育による社員の意識向上
• 事案発生時の迅速な調査・対応と再発防止策の実施

中でも、上司の果たす役割は非常に大きいと言えます。現場でのコミュニケーションの多くは上司を通じて行われ、信頼関係の有無によって問題の早期発見・対応の可否が大きく変わるからです。上司が部下に対して行う日常の指導や評価のなかで、「これはハラスメントではないか」と疑問が出る前に、安心して相談できる風土をつくることが、組織全体のリスク管理にも直結します。

また、社員教育の実施はやっていること以上に、どのように浸透しているかが重要です。そのため、集合研修だけでなく、eラーニングの活用、定期的な意識調査、ミドルマネジメント層へのフォローアップなど、継続的に効果を測定・改善する体制が必要です。

最終的に企業が果たすべき責任とは、法令遵守だけでなく、社員が安心して働き続けられる環境を仕組みとして提供することです。その中核を担うのが、現場を支える上司の役割なのです。

ハラスメントへの配慮が求められる現代において、上司が適切に伝えることをためらい、沈黙してしまう現場の声は決して特別なものではありません。しかし、伝えることをやめてしまえば、指導も育成も、組織の健全な成長も成り立たなくなってしまいます。

大切なのは、ハラスメントと指導の違いを正しく理解し、恐れずに伝えるための準備を整えることです。事実と感情を切り分けて伝える技法、日常の信頼関係づくり、対話の場を継続的に設ける仕組み。そして何より、上司自身が安心して判断できるよう、組織として支える体制が必要です。言うべきことを、伝えるべきときに、伝えられること。その積み重ねが、ハラスメントのない、前向きな職場環境づくりの礎となるのです。

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